IT駆使して人気だった「ブルースターバーガー」なぜ閉店？ プロが指摘する「接客不要」の落とし穴：長浜淳之介のトレンドアンテナ（1/7 ページ） 焼肉のファストフード「焼肉ライク」で、コロナ禍を吹き飛ばす快進撃を続けるダイニングイノベーション（東京都渋谷区）。同社が低価格・高品質のハンバーガーに挑んだ「ブルースターバーガー」が7月31日に全店閉店した。 ブルースターバーガーは、2020年11月10日、東京・中目黒の山手通り沿いに誕生。オープン当時は店の前に黒山の人だかりが連日できるほどのすさまじい人気。それが半年ほどは続いただろうか。目標とした全国2000店もすぐに達成できそうな勢いを感じた。 しかし、店舗数は思ったように伸びず、今年になって次々に閉店。最後まで残っていた創業店の中目黒店も閉店してしまった。わずか2年足らずの短いブランドの命をあっけなく終えた。 ブルースターバーガーは、ITを
先日、小売業のCIO（最高情報責任者）の人と話していて、互いに激しく同意したことがある。それは「大規模プロジェクトを担当してきた技術者よりも、小規模なプロジェクトを担ってきた技術者のほうが、優秀な人が多い」というもの。もう少し踏み込んで私流に暴論すると、ITベンダーかユーザー企業かを問わず、大企業の技術者の力量は大したことがない。 もちろん、大規模プロジェクトを担う技術者や、大企業に所属する技術者にも優れた人はいる。そうでないと、プロジェクトは破綻し、ITベンダーなら倒産してしまうだろう。だが、必ずしも技術者だけの職とは言えないプロジェクトマネジャーを除けば、「この人、本当にすごいな」と思える技術者は、少人数のITベンダーに所属していたり、中堅のユーザー企業で“ひとり情シス”をやっていたりする。 いま「プロジェクトマネジャーを除く」と書いたばかりだが、実はプロジェクトマネジャーも、大企業で
金融庁の畑中龍太郎長官（当時）は昨年1月15日に全国地方銀行協会､翌16日には第二地方銀行協会に出席。居並ぶ銀行トップに向かって「業務提携、経営統合を経営課題として考えていただきたい」と異例の発言をした。金融業界関係者の間では「今年は答えを出す年にしてほしい」と強い口調で迫ったと伝わっている。昨年7月に長官を退任した畑中氏が仕掛け、同年10月に就任した後任の細溝清史氏がダメ押しの口先介入をしたことで、地銀再編にようやく道筋がついた。地銀トップは今年、その本気度が試されることになった。 すでに関東では、地銀首位の横浜銀行（横浜市）が第2地銀の東日本銀行（東京都）と2016年4月に経営統合することで合意。横浜銀が口火を切るかたちで、関東で「玉突き」再編が始まった。 生き残りを懸けた地銀の再編は、預金データを管理する勘定系システムの優劣が問われる闘いでもある。全国に105（上場しているグループ・
「原料米となる山田錦が足りない。ITを活用して農家の不安を解消し、増産を促したい」。日本酒「獺祭（だっさい）」の製造元である旭酒造の桜井博志社長は2014年8月4日、富士通の農業クラウドサービス「Akisai」を利用して、山田錦の安定調達に取り組むと発表した（写真1）。 山田錦の生産量を倍増させる 国内外での人気の高まりを受け、旭酒造は獺祭の生産能力を順次拡張してきた。しかし、今年に入り山田錦の調達難が拡張計画の足かせになり始めたという。倒伏しやすく安定的に収穫するのが難しいため、山田錦の栽培をためらう農家が増えているためだ。その結果獺祭は、容易に手に入らない「幻の酒」になりつつある。この状況を打破するため、旭酒造は富士通とタッグを組んだ。 水田にセンサーを設置し、気温や土壌の水分といった情報を1時間ごとに取得してクラウドに送信。定点観測用のカメラも活用し、生育状況を時系列で蓄積していく。
2014-05-10 コールセンターで人を殺した思い出 債権回収システムの開発 職務経歴には書いていないですが、まだIT業界の駆け出しだった頃、勤めていた会社の都合で商社系のシステム部門に派遣されました。 その商社は誰もが名前を知っている有名なクレジットカードのシステムを受注していて、僕が担当したのはそのクレジットカードの債権回収システムの構築でした。債権回収システムというと聞こえはいいけれど、要は「借金かえしてね！」とお金のない人にお金を返させる仕組みです。僕がやっていたのはカード会社のコールセンターから自動的に債務者に大量に電話を発信する架電ハードウェアの制御でした。 クレジットカードの未払いが貯まるとカード会社のコールセンターのオペレーターから督促電話がかかってくるかと思いますが、大手クレジットカード会社のコールセンターになると、電話は人間が手で掛けているのではなくて、大量の対象者リ
社会保障や税の情報を一元化するため国民一人一人に番号を割り振る「共通番号制度」の導入などで、今後、不足するのではないかという懸念も出ているシステムエンジニアを確保しようという集団面接会が東京・千代田区で開かれました。 コンピューターのプログラムの設計などを行うシステムエンジニアを巡っては、国民一人一人に個人番号を割り振り社会保障や納税の情報を一元化する「共通番号制度」の導入など、今後、さまざまな制度の導入や改正が重なり、人材が不足するという懸念がＩＴ業界から出ています。 こうしたなか、システムエンジニアの採用に向け合同面接会が東京・千代田区で開かれ、ＩＴ関連企業など１１社が参加しました。 会場では、先月、大学を卒業した人など１７人が面接に臨み、企業の担当者が志望動機を質問したり、事業内容や人材の育成方法などを説明したりしていました。 参加した企業の担当者は「面接に訪れた人たちは意欲的で、こ
某企業のシステム部長と雑談をしていたら、この部長が「感動した出来事」を披露してくれた。あるITベンダーにコンサルティングとシステム開発を依頼しようとした時の話だそうだ。やって来たコンサルタントの経営課題やシステム課題に対する分析は素晴らしく、それだけでも感銘を覚えたのに、そのコンサルタントは最後にこう言ったそうだ。 「客観的にみて、御社の課題を解決するのに我が社の能力は十分とは言えません。システム開発は他社に依頼することをお勧め致します」。 「いやぁ感動したね。あんな立派なコンサルタントはいないよ。なんとか開発も引き受けてくれるように頼んだけど、『できないのに引き受けては迷惑をかける』と固辞するんだ」と、この部長は心底から感じ入った様子。しかし私は、このコンサルタントの思惑が容易に推測できた。さすがに「部長さん、それは違いますよ。システム開発の商談を固辞したのは、あなたの会社がバカだからで
大手企業の経営者にインタビューしていて、話がCIO（最高情報責任者）の役割に及んだ時、その経営者から「CIOが機能している日本企業はあるのか」と逆質問されたことがある。一瞬、虚を衝かれた私が質問の真意をただすと、「CIOは役員である以上、日常的に経営に関与しなければならない。しかし、そのような役割は見つからない」との答えが返ってきた。 暴論のようだが、実はかなり怖い指摘である。例えばCFO（最高財務責任者）なら日常的な資金調達に責任を負っている。資金調達はまさに経営の根幹であり、戦略的な取り組みが必要になるから、CFOは経営機能にふさわしい。一方でCIOの場合、システムの運営に責任を負っているだけなら、それを持って経営への日常的な関与と言うには確かに無理がある。CIOが明確に必要なケースとして、この経営者が挙げたのは、企業が業務改革を迫られ、その推進役をCIOが務める場合のみだった。 そう
流行の退職ブログが書ける日が来るとは！ 今月付で、都内某ソフトハウスを退職する。６年半務めた。 ２年前くらいからオフショア開発を始めた。近年では全部中国開発だ。だから辞めた。一番大切な部分を他人に任せているような気になったからだ。 最初は詳細設計書を渡して、成果物が納品されていた。そのうちに詳細設計の一部が現地対応のほうが早い（工数がかからない）となり、それがどんどん増えていった。こちらに中国語が喋れる人はおらず、大陸側に日本語をしゃべれるコーディネーターがいて仕事を進めている。 これはつまり、こちらから見れば大陸のソフトハウスは替えが効かなくなってしまっている。向こうは日本語が喋れるのだから、日本語圏の仕事ならどこでも問題なくプラグインできるというわけだ。最初のころは社内に中国語が喋れる日本人がいたのだが、日本語が喋れる中国人のほうが安いので入れ替わった。これも経過とともにそうなった。
突然ですがお知らせです。 私、中村仁はこのたび新会社「株式会社トレタ」を設立しました。併せてフェムトグロースキャピタルさまおよびフェムトスタートアップさまから合計1億円の投資を受けて、現在、新サービス立ち上げに向けた準備を進めております。 トレタは、飲食店を革新するツールを提供する会社です。 飲食店は労働集約的な側面が強く、「スタッフが丁寧に手間をかける」ことが価値を生む業種です。 しかも、これほどIT技術が普及した現在でも、現場では常に多くの従業員を抱え、ありとあらゆる業務をアナログ・手作業でこなしています。私自身、豚組をはじめとする店舗で現場に立ってきて、「飲食の現場はテクノロジーの恩恵からは遠いなあ」と痛感してきました。 そのような中で、料理のクオリティを高め、サービスの質を高めて続けていくのは容易なことではありません。飲食店の現場は日々膨大な仕事を抱え、それに追われているのが現状で
知人とコソコソと世間話。最近の開発現場は面白いことが多過ぎるという点で意見が一致してしまう。その一例。 人の入れ替わりが激しくて技術やノウハウが蓄積しない。忙しくなるとスキルよりも経験よりも頭数を揃えることを主目的にやたらと人を集めるものの、プロジェクトが終わると直ぐさま関係を切ってしまうので継続的な蓄積が何も残らない。 コンプライアンスの掛け声の下、関係者以外にも情報が見えてしまうホワイトボードやRedmineによる情報共有はご法度。セキュリティ対策も厳しくなる一方なので、ソフトをダウンロードしてパソコンに入れるだけで、正義感の塊のような監視委員から直ぐさま電話がかかってくる。 行き当たりばったりの対策を取り続けているので、何か問題が有ってもブレーンストーミングで出てきたようなアイデア案ばかりが続く。根本原因を探ることをしないし、そもそもそんな追求を行うスキルすら無い。 人月単価に惹かれ
某セッションでちょっとしゃべったことをつらつらと。SIの現状と近い将来について思うところをまとめておきます。自分自身の立ち位置も確認していくという意味で。 結論的にいうと、SI自体は必要とされていますが、SI屋さんのビジネスモデルは成立しないという状況になるので、旧来の「SI屋さんの方法」ではうまくいきません。なので、別のやり方でSIをどうやっていくか？という議論が必要になりますね、という話です。 まずSI事業は人月稼働で商売をしています。スタート地点はそうではなかったのですが、一旦大きな人数を抱えると、食わせる必要があるため、より大きな仕事を取る羽目になります。要は稼働させる事、それ自体が目的になります。稼働を維持させる事で、収入を確保する事ができ、確保された収入で稼働のための人員を維持できる。そもそもそういう循環をベースに組織の目的が、「結果として」形成されてしまっています。 副作用と
4人で鋭意開発中のプロダクトですが、TechCrunch Tokyo 2011 スタートアップバトルの審査に落ちました。 この度はTechCrunch Tokyo 2011スタートアップバトルにご応募いただきま してありがとうございました。 厳正な審査を行いました結果、誠に残念ながら、貴社サービスにつきまして はご期待に添えない結果となりました。今回も多くの方からご応募をいただ き、審査員一同、大変苦慮した上での決定であることを申し添えさせていた だきます。 なお、今回のTechCrunch Tokyo 2011ではスタートアップ業界をさらに盛り 上げるべく、多くのコンテンツをご用意いたしております。 スタートアップバトルへのご登壇はお願いできず残念ですが、ぜひとも会場 にお越しいただき、今後のサービスに生かせるネットワーキングなどを行っ ていただければ幸いです。 お申込み： http:/
ある自治体の新庁舎建設に関連し、ＬＡＮシステムの提案コンペがあり、私は、その審査のお手伝いをさせていだくことになりました。 各社、それぞれに自信作を出してくるものと期待したのですが、「なんだ、これは？」と思うものも少なからず混じっていたのです。中には、システム構成図と見積書に表紙をつけただけというものもありました。「貴方の強みはなんですか？どこが他社と違うのですか？貴方の会社を選ぶ理由はどこにあるのですか？」そんなメッセージは、どこにも見当たりません。 そして、意外と多かったのが、「汚い提案書」です。文字のサイズやフォントの不統一。ぐちゃぐちゃと描かれたシステム構成図。ページ毎に異なるレイアウトや相手の思考過程を無視した資料の順序。せっかく、まともそう（？ボリュームだけは・・・）な内容なのに、相手にわかりやすく伝えようという配慮をまったく欠いています。いろいろと資料を作ったので、もったいな
２０１１年、あけましておめでとうございます。今年もどうぞよろしくお願いいたします。 さて、新たな年を迎え、営業として、まず思うことは、「今年は何で商売をしようか？」ということであろう。景気が回復基調にあるとはいえ、未だ不透明感の高い我国の経済。ＩＴ投資にも今ひとつ弾みがつかない。このような状況にあっても、仕事をとってこなければならないのが営業である。 そんな営業の方へ、あるいは、経営者のみなさんに、今年の営業戦略を考える参考としていただければと、５つの切り口を考えてみた。私なりの思い入れもあり、偏りもある。そのことをご承知の上で、ご覧頂きたい。そして、ご批判を頂戴できればと願っている。 なお、具体的な「売り物」については、各社各様の商品やサービスがあり、明示的に示すことは避けた。下記の切り口を参考に、自分達の商品やサービスに当てはめて、考えていただきたい。 ----------------
「グループ統合を成功させる戦略的ツールでした」−エディオンの場合 「情報発信時の負荷の急激な高まりに本部が対応しきれない」 デオデオ、エイデン、エディオンの３社が事業統合した直後、情報発信を行う本部であがった悲鳴である。当時、各店舗に重要情報を届けるための情報基盤は、各社既存のものがそのまま使用された。システムの性格も「掲示板型」「DB蓄積型」など様々で、周知の確度も異なる。そのため本部では、1000を超える店舗、17000人を超えるスタッフに対し、日に80通を超える送り分けと個別の確認を強いられていたのだ。 事業統合の効果を生み出すためには、現場である店舗でこそ、グループ共通の新ルール・新業務プロセスの載せ変えが必要だ。だが現場には「変わろうとする意欲」が生まれにくい状況があった。事業統合を経ても、各店舗の営業は従来の看板のまま続けられたからだ。変わろうとする意欲を喚起する、わかりやすい
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