本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に「難しい人」という表現が何となく面白い響きで印象に残ったので、これを機に自分の考えを今までの経験をもとに書きたいと思います。 “難しい人”が1人入ると、チームの生産性は30〜40％低下する 対抗せずに、場の「安心感」を作るための3つの条件 - ログミーBiz
MLOpsチームは４名程度の規模だったのですが、PF-SREチームは当初から8名という大所帯(現在は10名)で、適切なチーム人数と言われる Two Pizza Rule の8人を超えてしまい、チーム運営のやり方を変えていく必要がありました。 また、2020年2月頃からCOVID-19によって週5リモートワークに代わり、その中で如何に効率を落とさずにチームとして働くかを模索していく必要がありました。 本記事では、小さなチームから、大きなチームのリーダーに移り変わるにあたってどのような変化を進めていったのか、またCOVID-19におけるリモートワークにどのように適合していったのかを記載していきたいと思います。 チームリーディングで気をつけていること私がチームをリードするときに気をつけていることは、約一年前に発表したZOZO MLOps のチームリーディングとSRE (Engineering)と
I often struggle to explain what it means to be part of a high-functioning software team. Sure, there are mountains of literature, and an entire genre of LinkedIn thought leadership that professes all kinds of guidelines and heuristics about what makes teams work, but in my experience, it’s hard to internalize these ideas and follow someone else’s model if you’ve never seen what good looks like. I
https://agiletalks.connpass.com/event/153398/
君へ、 つい最近まで、南米で3ヶ月ほどデータエンジニアとして仕事していた。Tシャツで帰ってきて震えた。寒くて。 僕にとって2019年は、あんまりいろんなことが無かったくせに、いや糞ヒマだったからこそ、いろいろ考えることが多い1年だったと思う。最後の3ヶ月以外は、基本的にヒマだった。 過去に僕はベルリンで1年ほど働いていたこと*1があり、まあ結論からいうと音を上げて、日本に逃げ帰ってきた。何がそんなにしんどかったかというと、ベルリンは十分英語で生活できるとはいえ、ドイツ語関連のトラブルシューティングに付き合ってくれるドイツ人の友人を作ることができなかったというのが大きいが、そういう人間関係を構築することが出来なかったことも含めて、当時所属していた会社の上司および同僚と上手くいかなかったのが致命的だった。 とくに、エンジニアの同僚氏、つまり君は、まったく許せなかった。 あれからもう3年も経ち、
LINEでは、チームビルディングや組織、個々人のスキルアップなどを目的とした、様々な形式のワークショップが行われています。その中で、今回はLINE企画室のマネージャーたちが行った「お仕事解体ワークショップ」をご紹介します。 まずは、「お仕事解体ワークショップ」を行った背景や実施内容について、発起人でもある上級執行役員の稲垣あゆみと、その相談を受け「お仕事解体ワークショップ」の企画と、当日にファシリテーターを務めたEffective Team and Delivery室 室長 アジャイルコーチの横道稔に話を聞きました。 「お仕事解体ワークショップ」するメンバー。写真右端が今回「お仕事解体」を受けた入江。大量のタスクがテーブルに並べられています。 ーー今回「お仕事解体ワークショップ」を実施した背景を教えてください。 稲垣：私は、LINEプラットフォームの企画を統括するLINE企画センターのセン
Developers Summit 2019 Summer での発表資料です。
こんにちは、Web Engineer の @wozaki です。 今回は、スキルマップを私が所属する開発チーム*1に導入した事例をご紹介します。 スキルマップとは、業務で必要なスキル(技術力、業務知識)と、チームメンバーのスキルレベルを一覧にした表です。 スキルマップの例 引用 スキルマップ作成のすすめ | Ryuzee.com 目次 概要 スキルマップ導入の背景 他社の事例とカスタマイズした点 スキルマップ詳細と運用方針 運用結果 まとめ 概要 チームで必要なスキル、メンバーのスキルレベル、志向性が不明だった 個人の志向性を表現できるようにカスタマイズしたスキルマップを導入した 結果 新メンバーにとって、スキル全体が明確になり、チームの役割の理解にも役立った スキル喪失リスクがあるものが明確になり、勉強会などスキル伝承のアクションにつながった 個人の志向性は、スキル伝承時の期待値調整にも
eri-twin.hateblo.jp 「チームリーダー」になれなかった頃。上の記事で書いたプロジェクトが始まった頃から、およそ一年が経ちました。振り返れば良い経験で、記事に書いた思いは今も変わっていません。 それでも、最近、新たにチームリーダーを任されるようになった後輩などを見ていて、新米リーダーの思考を縛る「チームリーダーにならなきゃ」という呪いの強さを改めて感じています。 チームリーダーにならなきゃと思って、なれなくて、そんなことチームメンバーにも相談できなくて、孤独に悩み続ける日々。同じような悩みを抱えている方や、一年前の自分自身へ、いまの自分から伝えたいことを書いてみます。 「なんでもできるすごいリーダーになる」のを諦めること 会社においては「なんでもできるなんかすごい人」がリーダーをやっていることがままあります。こういう人を見て育ってきた新米リーダーは、"自分もこうならなければ
2. - 自己紹介 - チーム発足まで - リーダーシップを捨てる - チームの協力 - キャリアパートナーの協力 - 未来はどうなったのか - リーダーシップをチームの輪の中に置いたら 3. - 自己紹介 - チーム発足まで - リーダーシップを捨てる - チームの協力 - キャリアパートナーの協力 - 未来はどうなったのか - リーダーシップをチームの輪の中に置いたら 5. ProfileAtsuko Tsujioka April,2011 ~ April,2016 Rakuten,inc. As Web Application Engineer (java,scala,ruby) May,2016 ~ SMS Career,inc. As Engineer of Recruitment Consultant Service (salesforce, python etc. 最近sal
久津（@Nunerm）です。リクルートでPM/EMをやってます。 この記事はEngineering Manager vol.2 Advent Calendar 2018の15日目の記事です。 普段このブログではプロダクトマネージャーに関する記事を書いていますが、エンジニアリングマネージャーも担っているので、この記事ではEM人格で語ります。 さて、エンジニアリングマネジメントにまつわるエピソードには様々なものがあります。ゼロからチームを作り上げた話、初めてEMになって試行錯誤した話、新しいやり方を装着しようとして失敗した話などなど… 今回は私は「ボロボロのチームを立て直した話」を書きます。このシチュエーションと似た経験をされた方がどれくらいいるのかわからないですが、何かしらヒントを得ていただけたら幸いです。 ※なおこの話はリクルートの話ではありません。とある別の企業での話ですのあしからず。
You can figure out how to build a product, open a location or get the first customer. When it’s time to grow the team, things start getting tricky. This guide will help you go from doing everything yourself to leading a team and being a good manager. If you're a founder or CEO responsible for building the structure of your organization, use this guide as a template and customize it for your busine
プレイは、チームの一般的な課題に対処し、重要な会話を開始するための無料のワークショップ リソースです。
僕は自分と自分のチームが幸せに仕事が出来るようにしようと思っています。そしてあなたの給与と市場価値を上げるのが僕の仕事です。 僕はあなたが楽しく仕事が出来るようにしています。そのためにはエンジニアとしてもキャリアとしても成長が必要だし、それに対する納得も必要だと思っています。たんに甘やかすとかではなく、一緒にエキサイティングに仕事を楽しみたいと思っています。 あなたとあなたのチームがどの方向に向うのかを考え伝えます。全体として進む先を考えそのために何をすべきかを一緒に考えていきます。 他のチームとの交渉が難航した時はすぐに動きます。僕に頼らなきゃいけなくなった時点で問題がややこしくなっていると認識し、情報を集め適切に動きます。また、必ず結果を報告するようにします。 コードを書く事をやめません。自分自身で触ってみないとわからない事が多いので手を動かす事はやめません。ただし立場上スケジュールの
久々に、個人のnoteを再開してみました。 メドレーに入ってからは、コンセプトごとに会社のWantedlyブログを開設して採用や広報、マネジメントなどなどについての発信をしてきたんだけど、「これは100％会社の意見と同じじゃないかもな」とか「そもそもただの個人的な意見だな」みたいなこともテーマとして徐々に出てきたので、場所を分けることにしました。 いろいろなブログについて良し悪しを聞いてみたんだけど、「今はnoteがおもしろいよ」といろいろな友人から聞いたので、もう数年更新していなかったnoteを久々に開きました。 さて、今回のお話は今回は、主に会社やチームをマネジメントする立場のある方向けのお話です。 よく、ものの本、特にマネジメントや経営の本を読むと、 「意思決定者は意思決定することが仕事」 「即断できるように意思決定力を鍛えよ」 「即断できない人や会社は競争に負ける」 みたいなことが
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